Quão curioso você é?

A curiosidade sempre foi um traço marcante da minha personalidade. Sou o tipo de pessoa que se entrar em uma usina nuclear e ver um botão vermelho, sem identificação e ninguém se opuser à minha ação, vou apertá-lo para ver o que acontece. “Vai dar ruim” (para não dizer outra coisa), eu sei, mas vou apertá-lo. Talvez por isso, me identifico tanto com a cultura corporativa japonesa dos 5 S’s onde tudo deve ser identificado, explícito, mostrando claramente sua funcionalidade.

Se eu acho ruim esta característica? Não. Acho até mesmo engraçado, pois isso ajuda bastante no meu desenvolvimento. Sou curioso desde criança, pergunto mesmo. Se não souberem responder vou eu mesmo pesquisar e descobrir.

Sempre vivi enfurnado na biblioteca nos tempos de colégio e da faculdade. Não tenho vergonha de não saber, tenho vergonha de continuar não sabendo, após descobrir minha ignorância, mas tudo isso é uma questão de oportunidade, pois quando temos a oportunidade de adquirir um conhecimento e não buscamos respostas para nossas dúvidas imediatamente ou na sequência, pronto, perdemos a chance de sermos menos ignorantes. O filosofo inglês Francis Bacon já dizia lá no século XVI: saber é poder, ou seja, o conhecimento nos posiciona perante os demais. A ignorância nos cega e nos diminui.

Recentemente li um artigo na Havard Business Review Brasil, sobre uma nova metodologia de busca de executivos, desenvolvida por uma consultoria global chamada Egon Zehnder, neste artigo a consultoria citada considera a curiosidade como um dos pilares do seu novo modelo de avaliação de candidatos. Definem a curiosidade como o “impulso de buscar novas ideias e experiências” e mais do que isso, determina a “sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança”. Trata-se de um modelo revolucionário demais para ser aplicado no Brasil? Talvez sim, pois devemos considerar alguns aspectos da nossa cultura, o jeitinho brasileiro de ser e administrar uma empresa, por exemplo.

Quando se fala de “curiosidade” em um ambiente corporativo assim, em um artigo de revista, torna o assunto mais interessante e muito prático, porém é importante tratar desse assunto de forma mais objetiva aplicá-lo no chão de fábrica ou no chão de escritórios, de grandes e pequenas empresas, para melhor esclarecer a ideia.

Grandes empresas podem até curtir esse assunto, principalmente porque alguém do conselho pode ter lido este mesmo artigo, visto que faz sentido, e replicou para seus líderes valorizarem, desde já, a curiosidade. Aí surge a primeira situação, na qual o colaborador, alocado no mais baixo nível hierárquico, questiona um procedimento, colocando à prova, a atitude e o conhecimento do seu líder. Então o ego, sempre ele, aciona um dispositivo neurossensorial chamado “armadura corporativa” e o líder passa a operar no modo “defesa”, refutando todas as opiniões e argumentos que levaram o colaborador a ficar curioso. Quando não, esbraveja ou até mesmo o desrespeita ao se expressar, usando como argumentos sua experiência e os anos à frente do setor ou sua posição na empresa. É, isso acontece, infelizmente.

Por isso, a preparação do líder neste momento de mudança cultural, é fundamental. Agora pergunto: temos líderes preparados para serem questionados por seus subordinados? Repondo de bate-pronto. Nem sempre. Seja em grandes ou pequenas organizações, salvo raríssimas (e digníssimas) exceções, o ego sempre falará mais alto, mesmo que de maneira velada nas atitudes daquele que se encontra em posição hierarquicamente superior que tentará boicotar seu “agressor”. Por isso usei a palavra “refutar”, porque ela quer dizer exatamente isso, combater, contestar. Isso faz parte do processo de mudança e a princípio é um comportamento esperado, mas reforço o esperado é que este bloqueio seja rompido com o tempo e com ações eficazes. Por isso, sempre procure ajuda de um profissional para os processos de mudanças dentro da uma empresa, seja qual for, vai evitar desperdícios de tempo e de recursos (e idas ao cardiologista).

Votando ao tema, os processos de busca, seleção e avaliações de profissionais aqui no Brasil, são baseados, em sua grande maioria (e às vezes até inconscientemente) em perfis de competência, onde as situações vivenciadas pelo candidato e, principalmente, suas ações diante destas situações pré-determinam uma condição futura. Herança do behaviorismo. Tem dado certo na maioria dos casos, mas creio que é possível descobrir soluções mais inteligentes para estes desafios no futuro.

O artigo da consultoria Egon Zehnder coloca uma luz sobre este assunto e nos faz repensar as práticas de recrutamento e seleção de profissionais e até mesmo das avaliações dos recursos humanos nas organizações. Temos avaliado corretamente os profissionais dentro das empresas? Temos reconhecido a busca desses profissionais por novos conhecimentos, seus comportamentos, suas atitudes e principalmente seus resultados? Temos criado condições para que estes profissionais busquem novos conhecimentos e os coloquem em prática? Por outro lado, seus gestores têm buscado também novos conhecimentos ou novos caminhos para as suas organizações, sejam elas grandes ou pequenas? Estes gestores ousam questionar seus processos e buscam novas formas de se executar uma determinada tarefa? Estes mesmos gestores buscam novas formas de se relacionar com seus subordinados? Ou pelo menos os ouvem? Essas são questões que precisam ser respondidas para que se inicie um processo de mudança significativo.

E neste ponto eu concordo com o autor do artigo e vou além, acrescento a “curiosidade” como o alicerce de várias outras iniciativas dentro das organizações, dentre elas os insights, engajamento e determinação. Se não ousarmos questionar o presente, repetiremos sempre os mesmos resultados do passado. Por isso, não concordo com a máxima “em time que está ganhando não se mexe”, pois ao contrário do futebol, que tem cerca de 90 minutos de duração, o ciclo de vida de uma empresa é muito maior e a mudança pode significar a sobrevivência dela quando as regras ou o contexto do jogo mudam. E mudam, constantemente.

Bruno Giuseph Zamai, MBA.

Graduado em Administração de Empresas com habilitação em Análise de Sistemas, pela FACCAT, e MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, pela FGV. Desenvolveu sua carreira como Consultor Interno de RH em grandes empresas e atua como Consultor de Resultados com o propósito de alavancar resultados de pequenas e médias empresas através da gestão inteligente de pessoas e processos. Contato: br.zamai@gmail.com.

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